*Por Carlos H. M. Aravechia

Na primeira parte do artigo “Por que as empresas ainda têm dificuldade para executar o processo de S&OP e o que fazer para mudar isso?”, falamos sobre como planejar as vendas incluindo alguns detalhes que fazem a diferença. A sequência de um bom S&OP inclui a análise da factibilidade e a identificação das possíveis restrições e ações necessárias para a superação delas, incluindo investimentos, custos e impactos no capital humano das organizações envolvidas.

O plano deve considerar os recursos mais críticos ou mais propensos a apresentar problemas de capacidade, podendo estes serem internos ou externos. Muitas vezes, por limitações de tecnologia, não é possível realizar simulações em tempo hábil para completar o ciclo de planejamento, que geralmente tem uma dinâmica mensal.

Neste caso,  prevalece o conceito de Rough Cut Capacity Planning (RCCP), que pode ser traduzido como Planejamento de Capacidade Agregada, elaborado com base no Plano Mestre de Produção ou Master Production Schedule (MPS). Assim, devem ser considerados agrupamentos de produtos por meio da utilização de grupos, famílias ou canais que permitam análises e discussões com todas as áreas participantes. 

A possibilidade de traduzir ou converter o grupo utilizado pela área comercial para a família utilizada na análise dos recursos produtivos, e vice-versa, facilita o processo e ajuda na criação de planos mais conectados com a realidade dessas áreas. Não é raro, porém, encontrar empresas que pecam pelo excesso de detalhes ou então pela falta deles. 

A partir da definição dos cenários de operações também é possível determinar o escopo de atuação dos colaboradores, incluindo a eventual necessidade de turnos adicionais, contratações e até definir planos para terceirizar parte da produção. Vale destacar que mesmo com um planejamento alinhado, pode ser necessário reduzir a demanda utilizada no planejamento e elaborar um plano de demanda restrita, que não atenderá todo o volume desejado inicialmente.

Ao fim desta etapa, torna-se possível valorar cada um dos cenários, com a participação da área financeira, com uma projeção de resultados que suporte a discussão na reunião de Pré-S&OP e a tomada de decisão na reunião executiva de S&OP.

Nas etapas finais é fundamental a participação efetiva de todas as áreas envolvidas no processo, que devem se alinhar e resolver os conflitos presentes. Tudo com o pensamento em objetivos estratégicos de curto, médio e longo prazos, e pensando no melhor resultado para a companhia.

A presença do CEO e executivos da empresa nesta etapa é primordial, pois, além da elaboração do plano, é necessário que haja o comprometimento coletivo, a garantia de que os planos sejam realizados e existam condições e recursos para tal.

Para encerrar o processo, é necessária a integração do S&OP com o S&OE, alimentando esse processo voltado para o curto prazo, com o plano a ser desdobrado e colocado em execução no âmbito do MRP. A comunicação do plano também deve contemplar todas as áreas envolvidas para que contratações e investimentos possam ocorrer.

Agora que já falamos sobre as etapas do processo, o tópico do continuação do artigo será focado na importância das pessoas nesse âmbito. Fique de olho para não perder o próximo post.

*Carlos H. M. Aravechia é Engenheiro de Produção, Arquiteto de Soluções em SCM e atua na área de Inovação da Numen